小公司到大公司的必经之路:标准化、流程化、格式化

在企业管理中,一个小企业想要变成一个大企业,有一个工作必须要做,那就是标准化。

标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。

制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定 了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

小公司到大公司的必经之路:标准化、流程化、格式化,干货

一、为什么企业标准化必不可少?

在工厂里,所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。

标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。

二、标准化制定有什么要求?

1、目标指向:标准必须是面对目标的:即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果:比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果,应该描述为:“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

3、准确:要避免抽象:"上紧螺丝时要小心"。什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化-具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个表,感受一下什么是可操作性。

三、如何构建企业标准体系?

1、理清业务现状,为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构,引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素,确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式,规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容,实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析,可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如,通过制度与流程关联的方式,可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析,可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2、理清岗位与流程关系,为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整,形成相对稳定的岗位工作标准,可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理,确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配,建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系,消除组织、岗位变动对流程的影响,有效支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时,仅调整角色与岗位的对应关系,管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位,为员工提供业务执行依据,有效解决员工手中“几张纸”问题。

3、实施端到端流程优化,提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上,需要针对企业核心业务,跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接,通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等,发现和解决流程断点问题。在此基础上,确定业务关键控制点、制定管控措施,优化流程及管理要求,消除专业、层级壁垒,提升企业核心业务竞争力。

4、以流程体系为基础,构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案,可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据,在ARIS平台(流程管理软件)中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配,可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行流程所需的全部要求,以流程手册为基础编写管理标准,可保证管理标准与业务的融合,实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求,通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准,保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据,并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

小公司到大公司的必经之路:标准化、流程化、格式化,干货

6、通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础,可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上,对企业风险进行识别,将风险点、控制措施与流程进行匹配,将风险控制意识贯彻到业务执行中,有效防范经营风险和法律风险,提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础,可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核,将对最终结果的考评细化到形成过程,推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变,提升考核的客观性和科学性,实现员工与企业共同发展。

以流程梳理为基础,可建立关键绩效监控和分析体系,采集关键业务数据,对企业关键流程执行状况进行跟踪,查找运营瓶颈,持续优化和改进业务流程,提升企业整体运营效率。

总之,以流程梳理为基础,开展企业标准体系建设,通过建立流程与标准、岗位的关联关系,实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理,促进标准落地。以流程管理为基础,实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理,可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进,有效提升企业管理水平。

本文为大家讲解了企业做大做强,管理者必备的管理工具:标准化管理。

重点为大家分析了一个企业:1、为什么要建立标准化流程,2、制作标准化手册的要求,3、如何建立一个标准化的体系。

首席品牌官 | 品牌力塑造学院 | www.cbotop.com

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